1. Менеджмент

1.1. Нужны менеджеры

Сегодня на рынке происходят необычные события. Менеджерам не достаёт возможных комбинаций для оперативного управления в условиях кризиса, не говоря уже о систематизированных знаниях и навыках. Вчерашние принципы экономики сегодня уже не работают, а новой экономической политики еще нет. Сегодня рынок не способен решить проблемы кризиса, потому что имеет инфраструктуру, выстроенную под краткосрочные спекулятивные операции.
Инвесторов интересовал только рост курса акций. Деньги должны были расти сами собой, независимо от того, как работали предприятия, и работали ли они вообще.

Кризис выражается в первую очередь в кризисе управления, который ведет к кризису финансовому, экономическому, политическому, общественному и социальному. Управленческий кризис порождает все другие кризисы, и именно управленческий антикризис приведет к их преодолению.

В первую очередь важны именно управленческие решения, сочетающие разумные подходы и нестандартные алгоритмы, чтобы составить адекватные антикризисные программы. Экономика, требующая коренной трансформации, ожидает прихода новых лидеров с долгосрочным стратегическим видением, которое выльется в новые экономические принципы.

Приходит время эффективных рыночников, которые самоотверженно борются и предпринимают любые меры для стабилизации ситуации на своих предприятиях. Для одних кризис – это повод, для других шанс. Ситуация на рынке изменится, и те, кто предпринял правильные действия сегодня, в том момент, когда остальные растерялись, завтра будет экономическим лидером.

1.2. Трезвая оценка действительности

Происходящие сегодня события ведут к титаническим сдвигам в мировой экономике и коренным изменениям, как внутри экономик предприятий и целых государств, так и к внешнему изменению сфер влияния. Кризис является стартовой точкой для перераспределения средств, качественного изменения власти и бизнес-элит, и кристаллизует настоящих, реальных и правильных игроков рынка.

кризис освобождает ниши рынка и создает новые. Те, кто обнаружит их, и найдет способ их заполнения, будет частью бизнес-элиты завтрашнего дня. Сегодня на рынке останется тот, кто не ищет опору извне, но разбирается в рынке и умеет на нем работать, те, кто проявляет характер и менеджерскую хватку, внедряет антикризисные программы оптимизации производства, вводит новые стандарты управления и повышает конкурентоспособность.

К вчерашней основной задаче бизнеса: долгосрочное и устойчивое развитие компании, меняющаяся рыночная ситуация добавила еще две: минимизировать последствия кризиса, и использовать его возможности. Для реализации этих новых целей необходим новый менеджмент предприятий, потому что шаблоны, наработанные в спокойные времена, уже не действуют.

Руководителям предприятий необходимо трезво посмотреть на действительность, не строить иллюзий и руководствоваться фактами. Только так можно осознать истинное положение своих предприятий и преодолеть экономический кризис. Самообман руководителей и ложные идеи ведут к краху предприятия, и мешают увидеть возможности. Сегодня не время заниматься просто организацией, надеясь на что-то, с обманчивым чувством безопасности, и «пусканием пыли в глаза».

Не важно количество приказов, красота и количество схем, планов производства и продаж. Важен ответ на вопрос: каково наличие в этом месяце реального продукта и количество реальных клиентов. Сегодня для руководителя есть нечто более важное, чем план и стратегия. И это, понимание того, что является сильной стороной предприятия, а что слабой. Что принесет прибыль в условия мирового кризиса, а что не имеет значения. И это понимание, преобразованное в последовательные, неуклонные, системные шаги, и является лучшей стратегией.

1.3. Шаги для руководителя

1. Правильно настроиться психологически. Не поддаваться панике, сохранять хладнокровие и оптимизм. Спокойно и взвешенно принимать решения.
2. Не искать панацею от кризиса, потому что преодоление кризиса – это ежедневная, кропотливая, пошаговая и системная работа.
3. Проанализировать и понять, что и чем грозит, что нужно делать в том или ином случае.
4. Реально оценить происходящие процессы, не слишком доверяя успокаивающим речам.
5. Удержать, и возможно даже усилить, правовую базу своего бизнеса. Это необходимо по ряду причин:
а) правильное увольнение персонала.
в) защита от давление кредиторов и инвесторов.
в) работа с должниками.
г) отстаивания своих прав перед законом и властью, в связи с тем, что средств, которые вчера свободно выделялись на благодарности чиновникам, сегодня нет.
6. Провести «диагностическое обследование» состояния компании.
7. Оперативно промониторить внутренний экономический потенциал предприятия. Пересмотреть: планы развития и потенциалы проектов.
8. Принять меры, своевременные и соразмерные объему и структуре предприятия.
9. Перестроить существующие системы внутри компании и внешние коммуникации.
10. Составить ясный план и чётко следовать ему. В период кризиса, повторяющемуся процессу планирования необходимо учащение циклов.
11. Составить дополнительные планы действий. Запасной план. План Б, план В.
12. Принимать решения быстро, и действовать быстро.
13. Быть максимально гибким.
14. Использовать плюсы кризиса, например: покупать дешевле, сделать то важное, на что раньше не хватало времени.
15. Вместо разговоров о причинах и последствиях кризиса, действовать.
16. Принять во внимание, что кризис полон опасностей, но также полон и возможностей. Знать, что любые изменения несут в себе огромный потенциал. Осознавать, что кризис является возможностью разбогатеть, если оказаться в нужном месте вовремя, и зная, что делать.

1.4. Вопросы

Вопросы (в этом, и следующих разделах), на которые необходимо
письменно ответить руководителю предприятия, это требует времени
и усердия, что является ценой, за возможность преодоления кризиса:

1. Какие основные цели деятельности предприятия?
2. На чем именно основана деятельность предприятия?
3. В чем смысл деятельности предприятия?
4. В чем заключаются основные действия предприятия?
5. С кем предприятие работает сегодня (клиенты, партнеры, контрагенты)?
6. С какими основными проблемами сталкивается предприятие сегодня?
7. Каков потенциал области, в которой действует предприятие, и как он изменился в условиях кризиса?
8. Каковы экономические перспективы для предприятия сегодня?
9. Какие возможности есть в сфере деятельности предприятия?
10. Что является движущей силой предприятия?

2. Кадры

2.1. Человеческий фактор

В период кризиса на предприятии решающим является человеческий фактор.  Важно опираться на правильных людей, способных принимать эффективные решения, реализовывать их, и нести за них ответственность. При работе с персоналом во время кризиса нужно решить две основные задачи. Кого уволить, и как правильно организовать работу тех, кто останется. Внутренняя оптимизация на предприятии начинается с анализа и оценки деятельности персонала, процесса их работы, и технологий, которые используются сотрудниками для работы. В некоторых случаях в период кризиса целесообразно сделать сотрудников «универсальными солдатами», объединив между собой несколько должностей. Руководителям желательно начинать рабочий день с позитивных совещаний, на которых, в дружественной атмосфере, обсуждаются насущные задачи, отмечаются позитивные моменты, и коллектив получает необходимую мотивацию.

2.2. Кризисные сокращения кадров

В период кризиса желательно иметь в штате только самых эффективных и усердных сотрудников. Но сокращения – это не самый лучший выход. Сокращение можно заменить переводом сотрудника на другую должность. Сокращение можно заменить понижением сотрудника в должности. Сокращение можно заменить уменьшением зарплаты.
Вместо сокращения одного сотрудника, можно перевести двух на неполную рабочую неделю. При сокращениях важно понимание руководителем, что является вспомогательной службой, а что центром жизнеобеспечения компании. Сотрудникам, которые хотят сохранить рабочие места, необходимо срочное повышение квалификации и освоение тех знаний и навыков, которые необходимы для работы предприятия в условиях кризиса. Большое значение имеет обучаемость, способность человека к быстрому усвоению новых знаний, гибкости и его желание постоянно учиться. При сокращениях, в компании должны остаться те, кто по настоящему увлечен и горит деятельностью компании, а не нашел «теплое местечко». Те, кто работал не только ради зарплаты, но любил свою работу и сам ее процесс.

2.3. Антикризисные кадры

В моменты кризиса руководителя часто приходится принимать быстрые интуитивные решения, которые требует оперативной реализации. Поэтому важным становится не только профессионализм персонала, но и его управляемость.
Важное качество для персонала – это комбинация сообразительности и порядочности. Лучшей аттестацией квалифицированности сотрудника является «проверка в бою».

Портрет хорошего сотрудника (в особенности в период кризиса) выглядит следующим образом:
Пунктуален, вовремя справляется с задачами и вовремя сдает отчеты.
Умеет правильно общаться с руководителем, персоналом и клиентами.
Не играет в игры на ПК, и не «висит» в Интернете в рабочее время.
Не уходит в отгул и отпуск в важные для компании дни.
Точно понимает, в чем заключается его работа.
Умеет расставлять приоритеты.
Трудолюбивый и усердный.
Умеет работать в команде.
Высококвалифицированый.
Любит свою работу.
Быстрообучаемый.

2.4. Вопросы

1. Насколько персонал предприятия способен переквалифицироваться, быстро обучаться и быть полезными в новых областях деятельности?
2. В чем именно выражается польза каждого конкретного подразделения и отдельного сотрудника в основном плане сохранения предприятия и его жизнеспособности?
3. Чем сегодня занимаются сотрудники предприятия?
4. Что делает с утра до вечера, с начала недели до конца недели каждое подразделение, и каждый сотрудник в отдельности?
5. Имею ли я, как руководитель, полное представление о том, чем занимается ежедневно каждый из моих сотрудников?
6. Какую пользу приносит каждый сотрудник в соответствии со своим ежемесячным заработком?
7. Кто из сотрудников не справляется со своими обязанностями? Кому недостает квалификации? Кто не исполнителен? Кто безответственен?
8. Кто дает не правильные инструкции? Кто получает неправильные инструкции?
9. Кто из персонала перегружен?
10. Чем мотивируется каждый из сотрудников в своих действиях?
11. Каково соотношение занятости каждого подразделения и отдельного сотрудника к количеству производимой им продукции и приносимой пользы?
12. Кто-то просто чем-то занят, но не имеет никаких результатов?
13. Насколько важно то, над чем работает каждый отдельный сотрудник?
14. Кто вносит действительно значимый вклад в успех предприятия?
15. Кто, несмотря на свои способности, не приносит реальной пользы?
16. Какие задачи не были выполнены предприятием, подразделениями и отдельными сотрудниками за последнее время, и почему?

3. Финансы

3.1. Финансовый кризис

Последние годы рынок работал на быстрый рост, расходы плохо контролировались, а правильности и эффективности бизнеса, не уделялось должного внимания. Предприятия, работающие на динамично растущих рынках в ожидании еще большего роста, работали в так называемых «тепличных условиях», расслабленно и без опасений. Причиной кризиса многих предприятий стала алчность, которая втянула их в кредитную игру с «мыльными пузырями». Стремительно развивающиеся кризисные события привели большинство предприятий в состояния растерянности, и даже паники. Денежные средства изымаются из оборота, и не возвращаются обратно, оставаясь на хранении. Денежная масса зажата, а рост товаров и услуг фактически не останавливается, что ведет к постепенной дефляции. На данный момент происходит отток капитала и снижение сальдо платежного баланса.

3.2. Некоторое преимущество

В различных отраслях в наилучшем положении находятся консервативно растущие компании с умеренной долговой нагрузкой. Некоторое преимущество имеется у компаний, связанных с государственными заказами, которые финансируются из различных национальных и региональных бюджетных программ. Основное преимущество сегодня у предприятий, имеющих имущественные, и особенно финансовые запасы. Запасы дают некоторую степень безопасности и позволяют продолжить производственные процессы. Наличие резервов в стабилизационном фонде предприятия обеспечивают мягкость прохождения кризиса.

3.3. Кризис бюджета

Возможен вариант, что составление ежемесячного (ежегодного) плана расходов, приводит к выводу, что средств необходимых для жизнедеятельности предприятия, нет. В этом случае, необходимо сделать взвешенный выбор. Готов ли учредитель (акционеры, собственники) предприятия задействовать резервы. При отсутствии же резервов или нежелании их задействовать, предприятие не имеет возможности функционировать в настоящем режиме и состоянии.
При таком положении вещей есть несколько возможных вариантов действий:
1. Банкротство.
2. Продажа предприятия.
3. Поглощение за долги (только после невозможности выкупа долга своего кредитора с дисконтом, и замены на собственный долг).
4. Реструктуризация, изменение структуры капитала, активов и затрат.
5. Увеличение срока погашения долгов за счет передачи кредиторам доли активов.
6. Поглощение, в виде продажи контрольного пакета более сильной структуре, лидеру сегмента рынка.
7. Продажа подразделений предприятия.
8. Продажа имущества предприятия.
9. Замораживание деятельности на определенный (или неопределенный) срок.
10. Слияние, соединение с равнозначным конкурентом с целью создания предприятия, более устойчивого финансово.

3.4. Расходы

1. Сократить расходы, отбросить все лишнее и «пену».
2. Сокращая расходы, не остановить жизненно необходимые процессы на предприятии.
3. Просчитать самый худший вариант развития событий.
4. Отложить некоторые планы инвестирования и развития.
5. Пересмотреть стратегические финансовые планы.
6. Свернуть некоторые программы развития.
7. Предложить арендодателям меньшую оплату, при отказе перевести отделы с арендуемых мест, в другие, используя преимущество кризиса: снижение стоимости на аренду.
8. Снизить зарплаты, используя преимущество кризиса: невозможность манипулирования сотрудниками вариантом перехода в другую компанию, в связи повсеместными сокращениями.
9. Сократить до возможного минимума закупку нового оборудования.
10. Фокусироваться в первую очередь на удержании позиций и сохранении бизнеса.
11. Исключить риск втягивания в сомнительные проекты.
12. Трезво оценить свои возможности и ресурсы.

3.5. Экономия в период кризиса

1. Проанализировать расходы.
2. Сократить потребительские расходы.
3. Тщательно контролировать внутренние расходы.
4. Тщательно контролировать внешние расходы.
5. «Потуже затянуть пояс» и расстаться с расточительными привычками.
6. Учесть, что в мире начался денежный голод и кризис неплатежей.
7. Осознавать сложность получения кредитов или нахождения инвесторов.
8. Исходить из того, что денег будет меньше.
9. Действовать по принципу: «Деньги – это деньги. Деньги есть деньги. Особенно наличные».
10. Откладывать 20 % от всех приходящих средств.
11. Создать несколько резервных фондов, в разных, не связанных между собою, местах.
12. Сказать себе: «А как бы я поступил, если бы данная сумма денег ко мне не пришла?» Так и поступить, а деньги отложить.

3.6. Дебиторская задолженность

1. Не принимать объяснения со ссылкой на мировые проблемы от тех, кто под шумок глобального кризиса не желает платить по счетам. Некоторые предприятия, имея не такое уж и плохое финансовое состояние, перестали платить контрагентам по счетам, используя кризис, как предлог для намеренного затягивания платежей.
2. Не допускать больше 2 дней перерыва в разговорах с должником.
3. Использовать все правовые возможные способы влияния на должника.
4. Учитывать принцип: «Когда кто-то должен больше, чем у него есть, долги отдаются самым настойчивым».
5. Забирать имуществом и тем, что есть у должника. Пока у него что-то есть.
6. Требовать еженедельного расчета частями, хотя бы маленькими. Каждый контакт с должником желательно завершать получением части долга (даже пусть небольшой).
7. Иметь постоянную информацию о деятельности должника.
8. Привлечь специалистов по возвращению задолженности.

3.7. Кредиторская задолженность

1. Ограничить потребление своим предприятием, уменьшая зависимость от долгов и погашая их.
2. Стараться  рассчитываться хотя бы понемногу еженедельно (ежемесячно). Долги имеют природу увеличиваться, если не оказывать им противодействие.
3. От каждой приходящей суммы отделять 40-50% на покрытие долгов, а на остальные осуществлять свою деятельность. Чтобы не потерять доверие и связи, которые необходимы для преодоления кризиса, и в особенности, для развития после кризиса.
4. Отдавать понемногу всем заимодавцам от каждого прихода денег.
5. Предложить для расчета бартер, расчет имуществом или услугами.
6. При кредите, настойчиво попросить банк временно перенести выплату тела кредита, и оставить только выплату процентов. Для банка лучше временное получение процентов, чем возврат залога, который в настоящих условиях сложно реализовать в соответствии с его докризисной оценочной стоимостью.

3.8. Финансовые потоки

1. Время – деньги. Бесплодные ожидания финансирования по старым каналам, могут привести к потере драгоценного времени.
2. Приостановить или закрыть финансирование неразвитых, уязвимых, перегретых и спекулятивных сфер деятельности.
3. Избавиться от направлений, которые до кризиса не были прибыльными.
4. Вывести и аккумулировать деньги из всех второстепенных и наиболее рискованных активов.
5. При приходе любой выручки диверсифицировать финансовые потоки, производственные затраты, вложения и закупки.
6. Не направлять денежные потоки в одном направлении, тем более в обычном «вчерашнем» не кризисном режиме.
7. Сфокусировать денежные потоки на приоритетных товарах и услугах.
8. Поддерживать конкурентоспособные в период кризиса производства.

3.9. Вложения и инвестиции

Кризис разрушает одни капиталы, и создает предпосылки и возможности для взращивания других. Пока одни переживают период финансовых спадов, другие делают состояния. Кризис взращивает новые серьезные капиталы.
Шанс стать сегодня успешными игроками рынка с хорошими финансовыми результатами и ликвидностью получат те предприятия, которые предложат альтернативные способы вложения средств, оказавшихся на руках у инвесторов и населения, после спешного изъятия инвестиций из рискованных проектов и банковских депозитов.
Средства были изъяты, чтобы в период экономической нестабильности уберечь их от кризиса. Теперь же они ожидают продолжения работы в новых надежных и выгодных инвестиционных инструментах. Потенциальные инвесторы постепенно привыкают к мысли «не потерять», и начинают вынашивать мысли о приумножении средств через краткосрочные и долгосрочные инвестиции.
Принципы инвестирования не изменились с кризисом, инвесторов привлекают и мотивируют на вложения прозрачные компании с качественным корпоративным управлением.
В связи с тем, что старые финансовые системы показывают свою нежизнеспособность, разваливаются и не могут функционировать, необходима срочная и в тоже время качественная работа по формированию новой финансовой архитектуры предприятий.
После пика мирового финансового кризиса, начнется постепенное восстановление экономического роста. Придет время, когда ситуация постепенно начнет улучшаться, с возвращением спроса, динамичного роста экономики и притока капитала. В связи с этим необходимо работать не только на сопротивление последствиям кризиса, но и на перспективу.

3.10. Вопросы

1. Чем на самом деле предприятие владеет сегодня, что у предприятия есть фактически в наличии?
2. Как сегодня выглядит делопроизводство, отчетность и учет на предприятии?
3. Имеет ли финансовый руководитель актуальный список всего имущества предприятия, и понимание его общей ликвидной стоимости, на сегодня?
4. Имеет ли финансовый руководитель, актуальный список всех инструментов производства?
5. Имеет ли финансовый руководитель актуальный список источников и потребителей всех видов энергии в деятельности предприятия.
6. Каковы способности и возможности предприятия в настоящих условиях зарабатывать деньги?
7. Сколько средств в месяц может привлечь предприятие?
8. Откуда, и в каком количестве, приходят деньги на зарплаты, аренды, закупки и прочее?
9. Какие способности и возможности имеет предприятие для получения жизненно важных средств, без продаж и при отсутствии денег (в частности бартер)?
10. Какие площади офисов, складов, производственных помещений и территорий можно ужать, сократить, оптимизировать, соединить между собой, сдать в аренду, перестать арендовать?
11. Какую можно сделать перестановку кадров и механизмов территориально, для оптимизации использования площадей?
12. Что именно сегодня приносит деньги предприятию?

4. Маркетинг

4.1. Мониторинг и целевые группы

Потребители экономят и меняют свои предпочтения. Кризис меняет структуру спроса, переводит покупателей дорогих сегментов в средние, средних в дешевые.
Необходима постоянно свежая сегментация клиентов на основе статистики продаж, аудит рынков, клиентов и продуктов.
Важно вовремя отслеживать изменения и принимать соответствующие меры по управлению ассортиментом.
В условиях кризиса необходима регулярная корректировка изменяющихся потребительских предпочтений, и получение свежей актуальной информации о своих клиентах, понимая, чего они хотят, чтобы вовремя им это предложить.

4.2. Реклама

Рекламу необходимо строить таким образом, чтобы поток клиентов шел не из одного источника.
Учесть особую важность стимулирования сбыта в период кризиса, и принципа: «Главный актив – клиенты».
При оптимизации расходов, желательно не сокращать расходы на рекламу в Интернете, которая итак является одной из самых экономичных. Интернет – это эффективный способ заявления о себе на рынке и в информационном пространстве (кроме некоторых исключений, если предприятие, например, занимается распространением журнала «Пенсия»). Дефицит финансов и денежный голод на рынке ведут к более отчаянным схваткам за каждого клиента, способного оплатить счет. В этой борьбе большим подспорьем является контекстная реклама (поиск товаров и услуг по запросам в поисковых системах), которая «бьёт в десятку» не распыляя время и ресурсы.

4.3. Каналы сбыта

В связи с тем, что каналы сбыта продукции предприятия не функционируют как раньше, необходимо преобразование, возможно расширение, системы продаж и привлечения клиентов.
Изменение структуры спроса требует от игроков рынка оперативного изменения структуры маркетинга и каналов распространения.
Вчерашние постоянные клиенты, могут сегодня перейти к конкуренту, который улучшил условия сбыта.
Борьба же за клиента в условия кризиса, требует большей бдительности. Те, кто вчера имел репутацию порядочного плательщика, сегодня могут перестать платить по счетам.
Передача товара на реализацию и оказание услуг без 100% предоплаты в условиях кризиса является большим риском, который требует тщательной и взвешенной оценки.
Важно не только понять, как изменился спрос, но использовать методику удержания платежеспособных клиентов, через новые инструменты, действенные во время кризиса, способные сделать клиента лояльным. Речь идет о выстраивании тесных отношений с клиентами. Это требует от представителей сбыта продукции предприятия некоторых качеств и условий. А именно, создания атмосферы доверия, безопасности, в которой клиент ощущает свою ценность, важность, единство с продавцом, удовлетворение и выгоду от сделки. А продавец понимает причины, которые мотивируют клиента на покупку.

4.4. Цена

Необходим основательный пересмотр прогноза продаж, с учётом кризиса ликвидности и падения спроса на продукцию.
Вчерашние постоянные клиенты, могут сегодня перейти к конкуренту, который быстрее снизил цену.
Клиенты приобретают аналогичную продукцию по меньшей стоимости у конкурентов.
Сегодня нужно быть гибкими и особо агрессивным на рынке, борясь как за свое выживание, так и за «место под завтрашним солнцем». Иногда для этого придется пожертвовать прибылью, а в некоторых, особых случаях, даже себестоимостью.

4.5. Связь с общественностью

Ключевыми моментами маркетинга в период кризиса являются: креативность, ценовая политика и сохранение ценности имени предприятия, при кризисе доверия.
В период кризиса отношения с клиентом становятся особо ценными для предприятия.
Для конкурентоспособности в новых условиях, необходимо осознать свои конкурентные преимущества и донести их до ведома общественности.
Возможно, предприятию понадобится ребрендинг и обновление имиджа с учетом новых направлений бизнеса, действенных в период кризиса.

4.6. Вопросы

1. Кто является основным реализатором продукции/услуг предприятия?
2. Что представляет из себя реклама продукции/услуг предприятия?
3. Что предприятие делает для того, чтобы продукцию/услуги увидели те, у кого есть деньги для покупки?
4. Что из себя представляют каналы сбыта-распространения продукции/услуг, насколько они эффективны?
5. Каково соотношение бюджет рекламы по отношению к основному ежемесячному бюджету предприятия?
6. Каково соотношение количества рекламы к качеству, соотношение цен на рекламу к отдаче от нее?
7. Насколько чувствителен к рынку директор по маркетингу?
8. Кем является предприятие сегодня на рынке, какое у него имя и какова доля рынка?
9. Кто сегодня те, кому нужны продукция/услуги предприятия?
10. Как кризис повлиял на основного потребителя и спрос, в чем сегодня выражаются потребности потенциальных клиентов?
11. Насколько актуальна цена предприятия на товары и услуги?

5. Продукция

5.1. Эффективность – ключ к выживанию

Под общим усилением нервозности, конкуренции, социальной напряженности и его производных, многие еще вчера успешные предприятия: остановили производство, сократили персонал и распродают активы.
В условиях кризиса выживают и развиваются только два вида предприятий:
1. Те, которые финансируются из резервов.
2. Те, которые эффективно работают.
Предприятиям необходима трансформация бизнес-процессов, для получения максимальной эффективности в их работе, с учетом того, что во время кризиса экономика очищается от неэффективных игроков.
Эффективность, в первую очередь, обеспечивают люди, которые имеют природные способности, квалификацию и желание, чтобы заниматься тем, что производит предприятие.
Важно иметь актуальную информацию о рынке и событиях. Лучший доступ к информации сегодня, позволяет принимать более эффективные, по сравнению с остальными участниками, решения.
Одной из основных задач в производстве является достижение высоких, а в условиях кризиса – необходимых, норм рентабельности.
Сегодня как никогда ранее, необходима стимуляция развития новых конкурентно способных в период кризиса производств.

5.2. Шаги для руководителя

1. Стараться, по возможности, при закупках работать с местными производителями, способствуя сохранению денег в регионе, в котором находится предприятие.
2. Создать подразделения с дополнительным производством того, что вчера приобреталось за деньги в полуготовом виде, и развить производства частей основного продукта или услуги.
3. Критично оценить всю производимую продукцию и услуги предприятия.
4. Учесть, что в  мире начался кризис перепроизводства, массовые проблемы в сбыте товаров и обесценивание всего имущества.
5. С непредвзятым подходом выявить то, что не принесет реальной денежной отдачи.
6. Предложить руководству и собственникам предприятия отказаться от некоторых амбициозных, но уже не актуальных, планов развития производства.
7. Избавиться от неудачной продукции.
8. Отказаться от убыточных мощностей.
9. Не отвлекаться на неэффективные продукты.
10. Сокращаясь и ужимаясь, сохранить необходимые резервы для жизнедеятельности предприятия.
11. Переквалифицироваться на новые дополнительные виды деятельности.
12. Добавить бизнесу другие источники дохода.
13. Спланировать несколько вариантов и направлений развития бизнеса.
14. Определить направления с товарами и услугами первой необходимости.
15. Сконцентрироваться только на тех продуктах и услугах, в которых персонал предприятия глубоко разбирается, и может производить лучше других.
16. Определить приоритетные направления, и сфокусироваться на них.

5.3. Производство и закупки

Продукты (услуги) предприятия в период кризиса необходимо разделить, как минимум, на две категории.
С постоянным отслеживание спроса, на предмет изменением продукта своей категории.

Категория 1
Высоколиквидная продукция со стабильным высоким спросом, дающая основной оборот.

В связи с тем, что регулярные поставщики товаров и сырья могут испытывать кризис, в нужный момент поставка может дать сбой. Также возможно повышение цены из-за колебания валютного курса. Поэтому такой продукт можно произвести или закупить с некоторым запасом для подстраховки.
При производстве или закупке такого продукта должны учитываться:
а) скорректированные планы продаж;
б) заказы покупателей;
в) ранее сделанные заказы;
г) внутренние заказы для нужд предприятия.

Категория 2
Медленно оборачиваемая продукция с нестабильным или падающим спросом и низкой рентабельностью, которая может долго лежать не реализуясь.

С этой категорией продукции необходимо быть осторожным.
Выпускать такой продукт нужно в минимальном количестве или четко под имеющийся заказ, предварительно проверив:
а) нет ли каких-либо его остатков на складе;
б) не заказан ли предприятием уже в каком-то объеме он у поставщика.
Заказы на такую продукцию должны тщательно анализироваться, чтобы не заморозить дефицитные оборотные средства.

5.4. Вопросы

1. На что способно предприятие сегодня, что предприятие может в настоящих условиях произвести реально за месяц (квартал)?
2. Как в настоящий момент последовательно выглядят все шаги бизнес-процесса предприятия?
3. В каком состоянии инструменты и средства производства?
4. Каков коэффициент полезного действия от каждого отдельного взятого вида производства, которым занимается предприятие?
5. Что сегодня предприятию делать не обязательно?
6. Чего не хватает и что сегодня необходимо добавить к деятельности предприятия?
7. Что сегодня на предприятии приносит мало пользы?
8. Что самое важное и полезное в деятельности предприятия?
9. В чем выражается конечный продукт деятельности предприятия?
10. Что можно получить сегодня на рынке за продукт, производимый предприятием или оказываемую услугу?
11. Какие минусы, проблемы и недостатки в эффективности предприятия есть на сегодняшний день, и что можно сделать, чтобы это изменить?
12. Как выглядит список действий, которые необходимо сделать, чтобы получить такой продукт или услугу, которые можно будет сегодня продать.
13. Что можно произвести сегодня, используя имеющиеся в наличии средства?
14. Каковы выполнимые задачи на сегодня для предприятия, подразделений и каждого сотрудника в отдельности?

Антикризисная программа предоставлена кризис-менеджерами компании “Стратегическое Партнерство”

Вот мой взгляд на эту ситуацию. Мы выжили и процветаем после 11 сентября, и мы будем делать то же самое и в этом финансовом кризисе. Эти события, конечно, имеют разные составляющие, но я считаю, что правительство делает правильные вещи чтобы выйти из финансового беспорядка. Они работали долго и трудно, но это “беспорядок из беспорядоков”. Я не буду увиливать от этого. Пару лет назад я увидел индикаторы, что мир находится в жестком периоде и поэтому я не могу сказать, я страшно удивлен.

Вот некоторые вопросы, которые нужно рассмотреть. Потребительские цены на нефть, которая является жизнью для всех стран, упали. Это хорошая новость. Я уже писал о том, что многочисленные танкеры полные нефти уходят в никуда.

Это может быть хорошо, хотя это будет нелегко. Как оказалось, было отсутствие баланса, и это один из способов начать нечто новое, что может быть более эффективным. Необходимость создает место для творчества, и показывает что каждый человек должен стремиться достигать цели. Я понял, что наличие плана Б имеет здравый смысл. Мы просто должны выйти из прошлого состояния, и в конечном итоге мы поймем что может быть и лучшее, чем было до этого.

Как девелопер Манхэттенской недвижимости, я могу сказать, что теперь будет больше людей ищущих работу, чем тех, кто ищет квартиры. Это не хорошая новость для рынка недвижимости в Нью-Йорке, но она и не тяжелая. Рынок здесь все же будет очень хорошим, но конечно не таким как два года назад. Рынок всегда был циклическим так что не волнуйтесь, кризис недвижимости пройдет.

Много вещей будет по-прежнему меняться в нашей стране, а также во всем мире. Я думаю, они будут меняться к лучшему, и через год мы увидим результаты нынешнего финансового кризиса с положительной стороны. Нужно быть устойчивыми, проявлять терпение, проявлять творческий подход и оставаться положительными.

фото: style.com

также смотрите другие новые коллекции моды 2009

Сократилась рыночная стоимость подконтрольных ему активов предприятий наиболее широко представленных на украинской бирже ПФТС. “Упали” 17 компаний, принадлещие Ринату Ахметову. Общая рыночная стоимость этих компаний на начало лета 2008 составляла 76 миллиардов гривен, но за лето этот показатель уменьшился на 35,7%, или на 27 миллиардов гривен, — до 49 миллиардов.

Больше всего подешевела жемчужина сталелитейной империи Ахметова — завод «Азовсталь». Акции «Азовстали» за лето 2008 упали в цене почти в два раза, сократив рыночную стоимость завода на 11 миллиардов гривен. Еще 6,7 миллиарда гривен Ринат Ахметов потерял из-за Северного горно-обогатительного комбината, его акции упали в цене на 35%.

Константин Жеваго

Второе место в этом списке “беднеющих” занял Константин Жеваго. Он потерял за это лето 10,9 миллиарда гривен, (40,1% от того, что было им скоплено к началу лета за 34 года самого молодого украинского олигарха). Потери Константина Жеваго, гораздо реальнее, чем у остальных украинских олигархов.

Константин Жеваго — единственный из наивысшего эшелона наших олигархов, кто успел провести полноценное IPO на мировой бирже (компания Ferrexpo Plc., Лондон, 2007 год). Падение за лето 2008 года на 37% акций Ferrexpo Plc. на Лондонской фондовой бирже составило 5,8 миллиарда гривен. Рыночная капитализация компании, котирующейся на Лондонской фондовой бирже, далеко не пустой звук — под залог акций Ferrexpo Plc. Жеваго получил кредит от Deutsche Bank 2,24 миллиарда $.

Геннадий Боголюбов

На третьем месте Игорь Коломойский и Геннадий Боголюбов которым принадлежит бизнес-группа «Приват», рыночная капитализация их украинских активов упала почти на 6 миллиардов гривен, или 27,5%.

Эти олигархи ранее не были замечены в проявлении особого интереса к фондовому рынку. Акции большинства подконтрольных им предприятий, размещенных на ПФТС, — это низколиквидные акции, торги с которыми происходят редко. Из-за этого акции компаний «Привата» даже выросли в цене: «Днепроазот» — на 15%, Запорожский завод ферросплавов — на 10%. Но этот факт не смог перекрыть падения даже «Укрнафты». Акции «Укрнафты» за лето 2008 потеряли в цене 45,5%, что обошлось «Привату» в 2,8 миллиарда гривен.

В заключении: владельцы корпорации «ИСД» Сергей Тарута и Виталий Гайдук потеряли 40,2% что равно 5,5 миллиарда гривен. Самыми чувствительными к кризису на фондовом рынке оказались акции шахты «Красноармейская-Западная N1» — они упали на 60%, это равняется 3 миллиардам гривен. Сильный ущерб корпорации «ИСД» нанесло падение Алчевского меткомбината (минус 1,5 миллиарда гривен).

Активы украинского миллиардера Виктора Пинчука за лето 2008 сократились на 4,7 миллиарда гривен. Наиболее сильно упал флагман «Интерпайпа» — Нижнеднепровский трубопрокатный завод. Его стоимость упала на 3 миллиарда гривен.

источник “Газета по-українськи”

Первое место в рейтинге самых богатых людей занял 67-летний мексиканский телемагнат Карлос Слим, пишут РИА “Новости”.

Теперь его состояние, по оценкам Forbes, составляет 67,8 миллиардов долларов, тогда как сдвинутый на вторую позицию Гейтс владеет лишь 59,2 миллиардами.

Слим сколотил состояние в начале 1990-х за счёт приватизации государственной телефонной компании Telmex, которую он превратил в одно из самых прибыльных предприятий страны.

Слим уже является распорядителем ряда благотворительных фондов с общим капиталом около 3 млрд долларов. Один из его фондов финансируется в основном из прибылей Telmex, другой существует за счёт его личных отчислений.

Ещё недавно Слим занимал в рейтинге Forbes лишь третье место. Потом он смог заработать 4 млрд долларов, увеличив состояние до 53 млрд долларов. Он поднялся на вторую строчку, потеснив известного финансиста Уоррена Баффетта (52,4 млрд).

А богатейшим человеком на Земле он стал благодаря росту цен на акции телекоммуникационной корпорации America Movil: за второй квартал 2007 года акции компаний поднялись в цене на 27%. Также поднялись в цене и акции банка мексиканца.

Кстати, в Мексике, где проживает Слим, доход на душу населения в год составляет менее 6800 долларов, при этом половина населения живёт в бедности.

Напомним, что Гейтс был самым богатым человеком на планете более 10 лет.

источник: NEWSru.ua

По данным ежегодного рейтинга “Гвардия 500″ (проект ИД “Галицкие контракты”) первая пятёрка лидеров украинского бизнеса выглядит таким образом:

УкрГаз-Энерго

Профиль деятельности: поставки газа из-за рубежа

Чистый доход: 35,77 млрд грн

Чистая прибыль: 940 млн грн

Net margin: 2,6%

Собственники: Газпром (РФ), Дмитрий Фирташ, Иван Фурсин

Метинвест Холдинг

Профиль деятельности: контроль и оптимизация деятельности металлургических и горнорудных компаний группы SCM

Чистый доход: 20,37 млрд грн

Чистая прибыль: 289,9 млн грн

Net margin: 1,4%

Собственники: Ринат Ахметов, Лилия Ахметова

Арселор Миттал Кривой Рог (экс-Криворожсталь)

Профиль деятельности: производство металлопродукции

Чистый доход: 18,81 млрд грн

Чистая прибыль: 3,79 млрд грн

Net margin: 20,1%

Собственник: Mittal Steel

Мариупольский меткомбинат им. Ильича

Профиль деятельности: производство металлопродукции

Чистый доход: 17,89 млрд грн

Чистая прибыль: 1,41 млрд гр

Net margin: 7,8%

Собственники: Владимир Бойко, трудовой коллектив завода

НАК “Нефтегаз Украины”

Профиль деятельности: добыча и торговля нефтью и газом

Чистый доход: 17,29 млрд грн

Чистая прибыль: 3,12 млрд грн

Net margin: 18%

Собственник: государство

источник: NEWSru.ua

Итак, почетное первое место занял Ринат Ахметов, совладелец компании SCM, президент ФК «Шахтёр», народный депутат Украины (Партия регионов) с состоянием $12 млрд.

2 место - Лакшми Миттал, ОАО «Mittal Steel – Кривой Рог», $4,7 млрд.

3 место – Виктор Пинчук, «Интерпайп», Viktor Pinchuk Foundation, $4,4 млрд.

4 место -  самым богатым человеком в Украине стал Игорь Коломойский, «Приват» $3,3 млрд.

5 место -  самым богатым в Украине признан Геннадий Боголюбов, «Приват», $3,2 млрд.

6 место  - Виталий Гайдук, корпорация ИСД, СНБОУ $2,3 млрд.

7 место -  Сергей Тарута, корпорация ИСД, $2,3 млрд.

8 место - Константин Жеваго, «Финансы и кредит», $1,7 млрд.

9 место -  Дмитрий Фирташ, «РосУкрЭнерго» $1,4 млрд.

10 место - Владимир Бойко, гендиректор Мариупольского меткомбината им. Ильича, $1,3 млрд.

На этом список самых богатых людей не заканчивается, места второй десятки разделили между собой украинские миллионеры:

11 место – Владимир Матвиенко, «Проминвестбанка» – $995 млн.

12 место – Алекс Шнайдер, Midland Group – $950 млн.

13 место – Леонид Юрушев, «Форум», совладелец Кременчугского сталелитейного завода – $940 млн.

14 место – Юрий Косюк, ОАО «Мироновский хлебопродукт» – $930 млн.

15 место – Константин Григоришин, АО «Группа «Энергетический стандарт» в России- $908 млн.

16 место – Эдуард Шифрин, ОАО «Запорожсталь», Midland Group – $850 млн.

17 место – Сергей Тигипко, «ТАС» – $780 млн.

18 место – Пётр Порошенко, «Укрпроминвест», – $756 млн.

19 место – Григорий и Игорь Суркис, председатель федерации футбола Украины и президент ФК «Динамо» Киев» – $730 млн.

20 место – Александр Ярославский, «УкрСиббанка», Харьковского тракторного завода, черкасского «Азота» – $725 млн.

При составлении рейтинга оценивались только видимые активы, опираясь на открытые источники, официальные данные компаний, публикации в прессе, в частности, деловой, на высказывания самих фигурантов рейтинга, а также на интервью с экспертами. Некоторые имена были достаточно малоизвестными до публикации их в этом списке.

Виктор Медведчук, глава СДПУ(о), владея $367 млн. занял только 47-ю позицию, еще беднее оказался Леонид Черновецкий, мэр Киева, почётный президент концерна «Правэкс» со своими $275 млн.он занял 64-е место. Вслед за ним идет Александр Роднянский, совладелец и председатель совета директоров телеканала «Студия «1+1», гендиректор телехолдинга «CTC Media» (Москва), владелец $260 млн.

Борис Колесников, президент Донецкой федерации футбола, народный депутат Украины (Партия регионов) с $220 млн занял 72-ю ступень, а следующую – Давид Жвания, соучредитель ЗАО «Бринкфорд», народный депутат Украины («Наша Украина»), владея $215 млн.

Стоит отметить, что в рейтинге значится только одна представительница женского пола – Филя Жебровская, председатель правления и совладелец ОАО «Фармак», она заняла 86 позицию. Видимо в Украине еще не научились так разводиться с олигархами, как в России.

Список создала редакция издания Фокус.
источник: www.obozrevatel.com

На этой неделе западные гуру PR, работающие в благотворительном фонде Ахметова, представили его как самого богатого человека в Европе. Цитата из статьи о самых богатых персоналиях в Украина – этой мой дом. Я надеюсь помочь моей родине в экономическом развитии

Корреспонденте, русскоязычном издании, близком к KievPost, гласит: “Ринат Ахметов, украинский бизнесмен и филантроп, стал самым богатым человеком в Европе”. Дальше в пресс-релизе: “С наращиванием своего богатства Ахметов посвятил себя укреплению и экономическому росту Украины. Для этого он учредил Фонд эффективного управления и пожертвовал в него $150 миллионов”.

Дальше цитата: “Украина – этой мой дом. Я надеюсь помочь моей родине в экономическом развитии, чтобы каждый украинец мог преуспеть в бизнесе так же, как и я”.

Естественно, кто много имеет, с того и спрос больше.

Мы считаем, не так уж много он и сделал, кроме как для себя самого. Все его состояние – это портфель активов, приобретенный в ранних капиталистических 90-х, в основном это советские фабрики. Все его состояние – это портфель активов, приобретенный в ранних капиталистических 90-х, в основном это советские фабрики

Журналистам было сложно достать документацию по приобретению активов, а некоторые попытки закончились в судах по инициативе высококлассных юристов Ахметова.

Кажется, эта шлифовка собственного имиджа служит способом сделать из Ахметова филантропа. Его пожертвования – всего лишь крохи по сравнению с накопленным капиталом и контролем над всей украинской экономикой.

Вероятно, Ахметов может помочь Украине, поддерживая пророссийскую Партию Регионов, которая протестует против вступления Украины в НАТО и заигрывает с Москвой. Или быть может действуя таким образом Ахметов извлечет выгоду для своих активов из-за подорожания природного газа?

А правда в том, что это богатство все больше стает политическим инструментом. Не имеющий конкурентов капитал стает Не имеющий конкурентов капитал стает инструментом для покупки не имеющих конкурентов политических сил

инструментом для покупки не имеющих конкурентов политических сил, что превращает сферу влияния Ахметова в государство в государстве.

Эта фигура может стать воплощением всего того, в чем нуждается Украина на пути к цивилизованному обществу: конец государственному регулированию, которое задавливает малый бизнес, повышение уровня социальной безопасности для малоимущих, больше возможностей для молодежи и элиты, которые платят налоги повыше.

В чем же интерес Ахметова? В усилении собственной позиции или в том, чтобы дать хороший шанс Украине?

Эта колонка опубликована в газете Kyiv Post oт 9 июля 2008.

источник: http://korrespondent.net

Ориентировочная рыночная стоимость предприятия: 300 миллионов долларов
Главные претенденты: “Приват”, “Трансмашхолдинг”, “Финансы и Кредит”, “Bombardier”

“Лугансктепловоз” сегодня – предприятие с неопределенным статусом и перспективами, но с неподдельным интересом бизнесменов разных мастей. Как известно, проведенный ФГИ конкурс по продаже 76% акций ОАО ХК “Лугансктепловоз” выиграла ОАО “Управляющая компания Брянский машиностроительный завод” (Россия), которая заплатила за пакет 292 миллионов 505 тысяч гривен. Эксперты в один голос назвали конкурс по продаже предприятия сомнительным. К конкурсу были допущены лишь предприятия, которые аналитики рынка связывают с именем российского бизнесмена Искандера Махмудова и его компании “Трансмашхолдинг”. Да и цена продажи не впечатлила. Превысив начальную цену “аж” на 500 тысяч гривен, “Управляющая компания Брянский машиностроительный завод” заплатила государству менее 60 миллионов долларов. И это при том, что в день продажи капитализация “Лугансктепловоза” на бирже составляла в два раза больше, а эксперты отрасли оценивали его в 300-400 миллионов долларов.

Когда правительство Януковича закончило нести свою вахту, суды всех инстанций подтвердили незаконность продажи “Лугансктепловоза” и обязали вернуть 76% акций на баланс ФГИ. В период безвластия эти акции затерялись по “дороге домой”, но можно не сомневаться, когда страна более или менее структурирует верхи, нас ожидает повторная продажа предприятия. При любых политических раскладах ни одна власть не упустит возможность “порулить” продажей такого дорогостоящего объекта. А вот кто победит в конкурсе – прежний владелец или на его смену придет новый железнодорожный магнат – это вопрос денег и “политконъюнктуры”.

Одесский припортовый завод (ОПЗ)

Ориентировочная рыночная стоимость предприятия: 350 миллионов долларов (без аммиакопровода)
Главные претенденты: “Газпром”, “GroupDF”, “Приват”, “Yara International”, “ЕвроХим”

Столь низкая позиция в рейтинге предприятия, из-за которого по версии многих политологов начался конфликт Виктора Балоги и Юлии Тимошенко, объясняется мнением не биржевых экспертов, а работников и руководства самого ОПЗ. Еще до оглашения намерений “Газпрома” увеличить цену на голубое топливо для Украины до 400 долларов за тысячу кубометров, менеджеры ОПЗ прямым текстом говорили: “Если цена на импортируемый газ будет выше 250 долларов – этот завод и даром никому не будет нужен”. Конечно, в структуре предприятия есть один золотой актив под названием аммиакопровод “Тольятти-Горловка-Одесса”, но его “вроде как” не продают.

Именно от того каким будет “подарочный набор” для победителя приватизации ОПЗ и зависит круг участников конкурса. Если в приватизационный комплект войдет аммиакопровод, тогда нас ожидает настоящая драка олигархов за ОПЗ. Этот аммиакопровод не имеет аналогов в мире. Согласно украинскому законодательству, такие объекты не продаются. Но как оно будет на практике остается лишь догадываться.

В том же случае, если государство сумеет перевести аммиакопровод, железнодорожную станцию (перевалку) и четыре самые большие в Европе хранилища сжиженного аммиака под полный контроль ГП “Укрхимтрансамиак”, тогда объект будет интересен лишь тем, кто обладает дешевым газом. Тут на память сразу приходит “Газпром”, который давно хочет осуществить “химическую экспансию” в Европу. Сегодня россияне являются “младшими химическими партнерами” для западноевропейского “царя” химии –немецкого концерна “BASF”. Чтобы постепенно приблизиться по химическому весу к немцам, “Газпром” будет скупать химпредприятия бывшего СССР. И ОПЗ здесь – один из самых лакомых кусочков.

Завод “Арсенал”

Ориентировочная рыночная стоимость предприятия (земли): 700 миллионов долларов
Главные претенденты: круг безграничен

Среди элитных квартир и машин, стоимость которых составляет не один миллион, продолжают держать оборону корпуса киевского завода “Арсенал”. Изрешеченные стены, которые отбили тысячи пуль белогвардейских винтовок и пулеметов “Максим”, могут пасть под безжалостными реалиями современного Киева. Формула проста: средняя цена сотки земли на Печерске составляет сегодня 250 тысяч долларов; 28 гектаров завода – 2800 соток, а сам завод – владелец земли на 700 миллионов долларов. Вот вам и вся арифметика.

Да и нынешний владелец завода – Национальное космическое агентство – не очень-то дорожит казенной землей, заявляя устами своих руководителей, что они могут конструировать ракеты и спутники где-нибудь на окраинах. В общем, судьба завода предрешена, вопрос только в том, кому достанется эта бесценная латифундия, уж больно многие “большие люди” занялись в последнее время строительством.

ОАО “Турбоатом”

Ориентировочная рыночная стоимость предприятия: 900 миллионов долларов
Главные претенденты: “Силовые машины”, “Сварог Эссет Менеджмент”, “Alstom”, “SIEMENS”, “ABB”

“Турбоатом”, наверное, самое успешное предприятие страны. Темпы его промышленного роста составляют 150 процентов в год. Предприятие специализируется на производстве турбин для атомных электростанций, гидравлических турбин для гидро- и гидроаккумулирующих электростанций, газовых турбин для тепловых электростанций. Сегодня 75,22% акций “Турбоатома” принадлежит государству и находятся в управлении Фонда госимущества.

Не обсуждая целесообразность приватизации этого “оазиса” отечественного машиностроения, отметим, что на планете другой такой актив вряд ли сыщешь. Судите сами: энергетическая стратегия нашей страны рассчитанная до 2030 года предусматривает замену на отечественных АЭС более 20 реакторов, чьи турбины изготавливают именно харьковчане. Добавьте к этому тот факт, что по данным аналитиков от 75% до 90% АЭС России работают на харьковских турбинах, и получается, что актив сей, просто-таки бесценен для ведущих игроков отрасли.

Поэтому в контексте приватизации “Турбоатома”, в первую очередь, вспоминаешь о российской государственной корпорации “Росатом”. Для россиян настолько важно завладеть этим предприятием, что их главный атомщик Сергей Кириенко за создание СП с украинскими партнерами готов отдать на откуп любые ценности, включая урановые месторождения и мощности по обогащению урана на территории РФ.

В принципе россияне не сильно огорчатся и в случае, если в результате смены формы собственности завод достанется структурам предпринимателя Константина Григоришина, которые уже сегодня сосредоточили в свих руках около 14% компании. Помимо того, что капитал Григоришина имеет четкий “русский дух”, у него сложились теплые отношения с российской “энергетической верхушкой”.

Очень нежелателен для россиян расклад, при котором “Турбоатомом” завладеют западные компании. По сути, внутри российской святая святых энергетики образуется монополист, который сможет влиять на функционирование целой отрасли. Новый завод с аналогичной харьковской научно-технической базой в России едва ли построят в ближайшие 10 лет, а производить аналоги харьковскому оборудованию на уже имеющихся мощностях – себе в убыток. Как заверяет один из ведущих менеджеров “Турбоатома”, по сравнению с харьковскими турбинами все российские аналоги выглядят “халтурой”.

А нашему государству стоит и впрямь задуматься дабы оставить “Турбоатом” в госсобственности. Ведь лишив наши АЭС “преданного” производителя нового оборудования, можно поставить в зависимость ту единственную отрасль, которая сегодня сама диктует условия другим странам.

Кременчугский нефтеперерабатывающий завод

Ориентировочная рыночная стоимость: 1,5 миллиарда долларов
Главные претенденты: “Роснефть”, “Лукойл”, “Приват”

Кременчугский НПЗ – самый крупный нефтеперерабатывающий завод Украины. (предельный уровень годовой переработки – 18,6 миллиона тонн). Глубина переработки нефти на Кременчугском НПЗ составляет 73-74% – это лучший показатель для украинских НПЗ.

В 1995 году на базе завода было создано совместное с правительством республики Татарстан предприятие “Укртатнафта”. В 2007 году на предприятии произошел конфликт акционеров (украинских и татарских) за контроль над заводом. Началась полная неразбериха. Россия назвала происходящее государственным беспределом. Часть украинского политикума встала на защиту интересов татарской стороны. Другие стали рассказывать, что наконец-то Украина получила возможность создать вертикально-интегрированную нефтеперерабатывающую компанию (ВИНК). Шумиха стихла, а предприятие из-за отсутствия сырья оказалась на грани остановки. Чтобы не останавливать переработку, нефть завозят из Ирана и Венесуэлы, что делает конечный продукт чересчур дорогим. Поэтому, по мнению экспертов, единственным выходом из сложившейся ситуации является продажа НПЗ тем, у кого “водится нефть”. Россияне, по понятным причинам, опять в первых рядах.

ХК “Київміськбуд”

Ориентировочная рыночная стоимость предприятия: 1,7 миллиарда долларов
Главные претенденты: “СКМ”, “MIRAX”, “Интеко”

Невзирая на сложную процедуру отчуждения и сложное хитросплетение активов, ХК “Київміськбуд” – очень желанное приобретение для любой компании, ведь сегодня в холдинг входят 98 строительных компаний и производителей стройматериалов. В настоящее время, Киевская городская государственная администрация управляет 80 процентами акций компании, и, по идее, ее представители могут решать любые вопросы (в том числе и связанные с приватизацией) дружным поднятием рук, каждая из которых предана Леониду Черновецкому. Но созданная отцом “Київміськбуда” Владимиром Поляченко сложная система принятия решений позволила акционерам и руководителям предприятий, входящих в холдинг, притормозить начатую нынешним столичным мером приватизацию компании.

В 2007 году Киевсовет внес ХК “Київміськбуд” в список предприятий, которые подлежат приватизации, а КМДА, в свою очередь, объявила тендер на предприватизационную оценку акций. Процесс пошел, но в сентябре 2007 года Хозяйственный суд запретил продажу акций. После этого охотники на “Київміськбуд”, среди которых чаще других упоминаются российские компании, а также структуры Рината Ахметова, затаились в ожидании открытия нового сезона. Дата его открытия пока не объявлена.

Одесский морской торговый порт

Ориентировочная рыночная стоимость терминалов порта: 3,5 миллиарда долларов
Главные претенденты: крупнейшие грузоперевозчики по каждому из терминалов

“Международный опыт свидетельствует о том, что наиболее эффективным вариантом организации управления сферой портовой деятельности является сохранение в собственности государства лишь частицы инфраструктуры портов (специализированного имущественного комплекса) и одновременно приватизация или использование на любых принципах другой частицы инфраструктуры портовыми операторами всех форм собственности”. (Выдержка из официального доклада Министерства транспорта под названием “Стратегия развития морских портов Украины на период до 2015 года”)

После прочтения всего документа под названием “Стратегия развития морских портов Украины на период до 2015 года”, становится ясно, что существует огромная вероятность того, что вскоре слово порт не будет само собой подразумевать определение государственный. Безусловно, конкурса под названием “продажа Одесского морского торгового порта” не будет, но вполне реальна отдельная приватизация его терминалов, которые способны переваливать более 30миллионов тонн грузов в год. По сути, при такой схеме, государству останется только “синяя вывеска”, а все прибыльные объекты отойдут частным собственникам. Учитывая кулуарность вопроса, круг претендентов на активы порта не афишируется, хотя и так понятно, что российские нефтяники будут бороться за топливные терминалы, украинские трейдеры сразятся за зерноперевалочный комплекс и так далее.

ОАО “Днепроэнерго”

Ориентировочная рыночная стоимость: 3,8 миллиарда долларов
Главные претенденты: “СКМ”, “Приват”

ОАО “Днепроэнерго” – крупнейшая тепловая энергогенерирующая компания Украины. В ее состав входят Запорожская ТЕС, Криворожская ТЕС и Приднепровская ТЕС. Общая проектная мощность трех ТЕС “Днепроэнерго” составляет 8,2 миллиона кВт/час. Контрольный пакет акций ОАО в размере 76,04% до 27 августа в 2007 года принадлежал государству и управлялся НАК “Энергетическая компания Украины”.

Накопив за времена тотальных неплатежей за электроэнергию многомиллионные долги, энергогигант все последние годы, по сути, был банкротом. В конце 2005 года был предложен план санации, согласно которому платой за финансовое оздоровление предприятия становились его акции. План заработал 26 января 2007 года. В конкурсе инвесторов победу одержали ОАО “Павлоградуголь” и ОАО “Шахта “Комсомолец Донбасса”. Оба инвестора входят в концерн ДТЭК, подконтрольный Ринату Ахметову.

Инвесторы за свои обязательства погасить долги “Днепроэнерго” в размере 957миллионов гривен, и инвестировать не менее 1 миллиарда в модернизацию компании, получили “скрытое добро” на проведение допэмиссии, в результате которой государственный пакет акций был уменьшен с 76% до 50%+1 акция. ДТЭК сосредоточив в своих руках 44% акций, фактически получил контроль над предприятием, усадив в правление свой менеджмент.

Но “недолго музыка играла” и сегодня “Днепроэнерго” находится на пути “полувозврата” в государственные пенаты. Группа “Приват”, всегда с огромным аппетитом смотревшая в сторону предприятия, но в силу политических раскладов стеснительно молчавшая по этому поводу, не смогла смириться с подобным поворотом событий. Судебное обжалование, инициированное группой, длилось полгода, в течение которого в Украине сменилась исполнительная власть и все былые “по рукам” канули в лету.

8 апреля 2008 года Верховный суд по иску компании “Бизнес-инвест”, входящей в орбиту Игоря Коломойского, признал незаконной допэмиссию “Днепроэнерго”. Несмотря на то, что ДТЭК продолжает удерживать контроль над предприятием, решение Верховного суда – не шутка. Ринату Ахметову, чтобы стать полноправным хозяином предприятия, придется или договариваться о совместном управлении с “Приватом”, или идти на новый приватизационный конкурс. Второй вариант более вероятен, ввиду наличия у донецкого магната больших шансов для “денежного маневра”.

“Укртелеком”

Ориентировочная рыночная стоимость предприятия: 4,5 миллиарда долларов
Главные претенденты: “СКМ”, “Telenor”, АФК “Система”, “Альфа”

То, о чем уже так долго говорят, никак не может принять реальных очертаний. Речь идет о продаже государственного монополиста фиксированной связи – компании “Укртелеком”. Несмотря на все последние разговоры о непривлекательности этого актива для потенциальных инвесторов, это, по меньшей мере, полуправда. Учитывая тот факт, что “Укртелеком”, будучи государственной компанией, получил бесплатную лицензию на мобильную связь третьего поколения, предприятие является чрезвычайно привлекательным объектом для инвестиций.
При том, что Кабмин уже утвердил условия проведения конкурса по продаже акций “Укртелекома”, назвав стартовой ценой предприятия сумму в 12 миллиардов гривен, а шаг аукциона – 125миллионов гривен, конца государственному статусу “телефониста-монополиста” пока не видно. Все опять упирается в политику. Несмотря на то, что эксперты в один голос предрекают снижение рыночной стоимости “Укртелекома”, отечественные “ответвления власти” ожесточенно дерутся между собой за право провести торги по своим правилам. И очень может быть, что пока наша власть буде решать кто в доме “папа”, фиксированная телефонная связь перейдет из разряда приватизационных ценностей в музейные раритеты.

Криворожский горно-обогатительный комбинат окисленных руд (КГОКОР)

Ориентировочная рыночная стоимость “готового” предприятия: 10,5 миллиарда долларов
Главные претенденты: “СКМ”, “Арселор Миттал Кривой Рог”, “Индустриальный союз Донбасса”, “Мариупольский МК им. Ильича”, ОАО “Северсталь”, “Магнитогорский металлургический комбинат”.

Строительство Криворожского горно-обогатительного комбината окисленных руд началось в 1985 году в соответствии с международным соглашением между Советским Союзом и странами соцлагеря. Планируемая мощность комбината закладывалась на уровне 10 миллионов тонн окатышей в год. Сметная стоимость комбината составляла 2,4 миллиарда долларов.

Распад СССР сделал КГОКОР самым дорогим и перспективным долгостроем нашей страны, которая все эти годы не спешила приблизить торжественную церемонию перерезания красной ленточки на предприятии. Сначала организовать эту приятную процедуру украинским чиновникам мешали вложенные иностранными правительствами госсредства. Только Румыния до 1998 года вложила в объект около 400 миллионов долларов, Словакия – около 180 миллионов долларов. Количество “украинских денег” в КГОКОРе уже давно превысило суму в 1 миллиард “вечно зеленой” валюты. И если бы не наличие в данном проекте иностранного капитала, КГОКОР уже давно бы попал в чьи-то очень “влиятельные” руки. Но, опасаясь международных скандалов и судебных разбирательств, отечественные правительства разных времен все-таки не решились “отдать” предприятие.

На сегодняшний день комбинат является на 80% готовым объектом, который при сравнительно небольшом количестве инвестиций может стать едва ли не самым большим по капитализации объектом украинской промышленности, борьба за который будет вестись олигархами не на жизнь…, сметая на своем пути многих топ-чиновников, министров и, возможно, даже людей рангом повыше.

Уже сейчас, даже не будучи запущенным в эксплуатацию, КГОКОР накопил более чем 2,5 миллиарда тонн сырья, которого хватит больше чем на 100 лет работы. В связи с постоянным ростом производства стали в мире, подобный “клондайк” железорудного сырья становится по-настоящему золотым. В Украине и в России все мало-мальски значимые ГОКи уже приватизированы и дают их владельцам астрономические прибыли. Поэтому недостроенный Криворожский комбинат – главная мечта многих сильных мира сего. Оно и не мудрено, ведь рыночная стоимость тонны окатышей составляет около 220 долларов. Себестоимость производства одной тонны окатышей на мощностях КГОКОРа составит по расчетам специалистов около 60 долларов. Соответственно при объеме производства 10миллионов тонн в год прибыль может достигать полутора миллиардов долларов. То есть, необходимый объем инвестиций в 1,2 миллиарда долларов для достройки предприятия вернется назад инвестору меньше чем за 365 дней.

Виктор Ющенко своим указом запретил ФГУ осуществлять любые действия по КГОКОРу. Но ничто не вечно под украинской Луной. За одним указам идет следующий, за нынешним президентом придет будущий. Вечны только мечты “властелинов стали и руды” заполучить комбинат в свои руки. И хотя мечты, как известно, сбываются, но в данном случае это произойдет явно не у всех “горно-обогатительных мечтателей”.

источник: podrobnosti.ua

Дорога рядом со строящимся зданием штаб-квартиры китайского центрального телевидения (CCTV) в Пекине. Башня CCTV, которую планируют достроить к Олимпиаде 2008 года — одно из самых странных и поразительных дополнений к существующим небоскребам столицы, китайцы иногда называют ее футуристическим памятником сверхбыстрому экономическому росту Китая. Высота 54-этажной CCTV Tower будет составлять 234 метра.

«…в жизни я ставил перед собой много целей, но никогда не стремился стать шоуменом. На парламентской трибуне абсолютно ничего не решается, конструктивная работа над законопроектами ведется исключительно в комитетах, политические решения обсуждаются и принимаются на заседаниях фракций и депутатских групп. Мне, конечно, не сложно подойти к микрофону и, красуясь перед телекамерами, выдать на всю страну популистский спич. Только зачем? Лишь для того, чтобы лишний раз напомнить о себе своим избирателям?»

«…я всегда помню, что вершина – это последняя точка перед спуском»

Виктор Пинчук Родился 14 декабря 1960 года в Киеве. До начала политической карьеры в 1998 году проживал в Днепропетровске. В 1983 окончил Днепропетровский металлургический институт по специальности «обработка металлов давлением», кандидат технических наук. В 1981-1983 гг. – лаборант Днепропетровского металлургического института, резальщик холодных труб Нижне-Днепропетровского трубопрокатного завода. 1983-1997 гг. – стажер-исследователь, инженер, старший инженер, младший научный сотрудник, старший научный сотрудник Государственного научно-исследовательского проектного института трубной промышленности (г. Днепропетровск). 1997-1998 гг. – президент научно-инвестиционной группы «Интерпайп» (г. Днепропетровск). Также имеет дочь Марию от первого брака с Еленой Аршавой (ныне руководитель днепропетровского банка «Кредит-днепр»), которая учится за границей. Народный депутат Украины, заместитель главы партии «Трудовая Украина», член одноименной фракции. Приходится зятем Президенту Украины Леониду Кучме: в 2002 году был заключен официальный брак между Виктором Пинчуком и Еленой Франчук. А 4 июня 2003 года в семье родилась дочь Екатерина.

Бизнес Виктора Пинчука :

Трубная промышленность, металлургия, производство ферросплавов, поставки газа и электроэнергии. Интересы группы распространяются за пределы Украины: в Белоруссии группа контролирует Могилевский металлургический завод, из России импортирует электроэнергию, нефтепродукты и газ. Группа Виктора Пинчука является совладельцем компаний «Интерпайп», «Труботрейд», «Байп К Лтд», «Логоимпекс» и, видимо, «Boston Trading Conn.». Финансово поддерживает «Кредит-банк».

PinchukArtCentre – один из крупнейший Центров Современного Искусства Европы, открыт Фондом Виктора Пинчука 16 сентября 2006 г. Задачей деятельности PinchukArtCentre является модернизация художественной сферы. PinchukArtCentre реализует международную программу выставок,осуществляет поддержку культурных проектов. PinchukArtCentre владеет коллекцией работ современного искусства, которая на данный момент насчитывает более 400 работ.

С момента открытия PinchukArtCentre представил 5 выставок: «Новое пространство», «GENERATIONS.UsA», персональную выставку бразильского художника и фотографа Вика Муниса «Вик Мунис: Экспертиза», выставку фоторабот из коллекции Элтона Джона «Око подсознания…», REFLECTION (открыта для посещения с 6-го октября по 30 декабря 2007 года).

С момента открытия до начала выставки REFLECTION PinchukArtCentre посетили более 145 000 человек. За первые два дня работы выставки REFLECTION ее посетили более 6 тысяч человек.

Политическое Лобби:

Партия «Трудовая Украина» и одноименная фракция в Верховной Раде.

В становлении бизнесмена и политика Виктора Пинчука немаловажную роль сыграли родственные связи. Благодаря первому тестю, Владимиру Николаевичу Аршаве, заместителю заведующего Днепропетровским облздравотдела, Пинчук начал свою деловую карьеру. И уж не в последнюю очередь благодаря второму – Леониду Даниловичу Кучме, Президенту Украины, он успешно ее продолжает. А начиналось все в 1990 году в Днепропетровске с создания инвестиционно-научной группы «Интерпайп». До того, как плотно заняться металлотрейдерством, «Интерпайп» был дилером газовой компании «Итера». С этой целью была создана корпорация «Содружество», которая занималась импортом туркменского и российского газа. Корпорация являлась совместным детищем фирм Юлии Тимошенко и Виктора Пинчука (После выхода из «Содружества» коммерческих структур Пинчука, оставшаяся под контролем Юлии Тимошенко структура превратилась в ЕЭСУ). В 1997 году Пинчук возглавляет «Интерпайп». В это же время группа фактически поглощает Нижнеднепровский трубопрокатный завод, где когда-то начинал свою трудовую деятельность Виктор Михайлович, распространяет влияние на Марганецкий и Оржоникидзевский ГОКи, Никопольский завод ферросплавов, Новомосковский трубный завод (на этих предприятиях «Интерпайпу» принадлежит по 25% плюс 1 акция). Ряд предприятий и дочерних структур «Интерпайп» открывает за границей.

Виктор Пинчук становится ярким выразителем интересов украинского металлургического лобби. Как подчеркивает политолог Кость Бондаренко, именно в угоду металлургическому лобби Президент делает ряд перестановок в правительстве Павла Лазаренко. Весной 1997 года он меняет вице-премьер-министра Виктора Пинзеныка на ставленника металлургов Сергея Тигипко. Это назначение – своего рода прорыв «металлургов» на киевский Олимп. 1997 год принес примирение и компромисс во взаимоотношениях военно-промышленным и металлургическим комплексами. Следствие этого примирения – успешные киевские карьеры Тигипка и Пинчука. На выборах в парламент в 1998 году Пинчук выдвинул свою кандидатуру по избирательному округу № 26 Днепропетровской области. За него проголосовало 25,87% избирателей. В мае того же года Виктор Пинчук вступает во фракцию НДП. Хотя Виктор Михайлович и сложил полномочия президента «Интерпайпа», он остался фактическим собственником предприятия.

На политическом и бизнесовом поприще давним партнером Виктора Пинчука является Андрей Деркач – сын экс-главы СБУ Леонида Деркача. Вместе Пинчук и Деркач контролируют газету «Факты». Под влиянием партнеров еще целый ряд отечественных масс-медиа (ТРК «Эра», телеканалы «СТБ» и «ICTV»), а также половина членов Национального совета по телевидению и радиовещанию. Не менее успешный политический проект Пинчука-Деркача – партия «Трудовая Украина» и одноименная фракция в Верховной Раде. Нынче могущество Пинчука возрастает с каждым днем. Особенно на фоне политического заката Александра Волкова. Долгое время взаимоотношения между этими двумя политиками долгое время оставались более чем напряженными. Но каждый имел собственные подходы к влиянию на Президента. Еще к средине 2000 року традиционное противостояние по линии Пинчук – Волков привело к тому, что Виктор Пинчук начал брать верх. В парламенте резко поредела фракция «Видродження регионив» и начала расти группа «Трудовая Украина», куда вошли, в частности, Сергей Тигипко и Дмитрий Табачник.

На парламентских выборах в марте 2002 года, несмотря на то, что партия «Трудовая Украина» вошла в блок «За единую Украину!», Пинчук выдвинул свою кандидатуру в 26 одномандатном избирательном округе Днепропетровской области, где выиграл выборы, набрав 38.25% голосов избирателей. В настоящее время кроме фракции «ТУ», контролирует также группу «Народный выбор», состоящую из депутатов от Луганской области.

До января 2000 г. Виктор Пинчук был советником Президента Украины. До февраля 2000 г. – членом совета предпринимателей при Кабинете Министров Украины. Активно занимается благотворительной деятельностью, поддерживает творческие коллективы Украины. Инициатор программы «Инвестиции в культуру» (действует с 1992 г.). Основатель Фонда социального спасения в г. Днепропетровске (действует с 1998 г.). Принимает активное участие в деятельности еврейских организаций на Украине, имеет связи с деловыми еврейскими кругами в США и Израиле.

По итогам прошлого года компания «Интерпайп» имела 4 млрд. грн. дохода и занимала седьмую ступень в рейтинге крупнейших посредников на металлотрейдерском рынке. На сегодняшний день «Интерпайп» контролирует Алчевские коксохимический и металлургический комбинаты, причем оба – на пару с «ИСД» (по 32,5% акций у каждого в первом и 55% на 25% – во втором предприятии). Держит Нижнеднепровский и Новомосковский трубный заводы, а также цеха №6 и №7 на Никопольском южнотрубном заводе. Базовые подразделения НПИГ – украинско-кипрское ООО «Байк и К°» и банк «Кредит-Днепр», распоряжается 76% акций крупнейшего ферросплавного завода – Никопольского, а белорусское подразделение «Белинтерпайп» контролирует Могилевский металлургический завод. По официальному сообщению пресс-службы «Индустриального союза Донбасса», «Интерпайп» является партнером донетчан в поставках газа Донецкой, Днепропетровской и Луганской областям. Что подтверждает распространенное мнение о деловом альянсе Виктора Пинчука с Ринатом Ахметовым.

17 сентября 1999 года 208 голосами «за» депутаты поддержали запрос Александра Жира и Анатолия Ермака на имя Генпрокурора с требованием предоставить информацию о заграничных счетах фирм Виктора Пинчука в «The Bank of Boston», «The First of The Bank», «The Bank of New York», открытых без разрешения соответствующих органов Украины. В запросе фигурировали фирмы «Интерпайп», «Байп», «Труботрейд», «Экина», «Белинтерпайп», «Логоимпекс», «Линдсель», «Boston trаding Conn» и др. Этот запрос, впрочем, никак не отразился на бизнесе и политической карьере Виктора Пинчука.Ссылаясь на аудиторское заключение «PriceWaterhouse», Александр Жир и Анатолий Ермак утверждали, что на счетах объекта их интереса покоится в общей сложности 38 млн. долл. невозвращенной выручки от газовых операций.

По сведениям политолога Костя Бондаренко, под протекторатом «Интерпайпа» находятся несколько сахарных заводов, АО «Югинформатика», «Днепропетровский завод по ремонту и строительству пассажирских вагонов», ОАО «Промарматура», «Сетаб Украина», ЗАО «Завод «Днепропресс», ОАО «Днепровский металлургический завод им. Коминтерна». «Интерпайп» управляет также активами днепропетровского ОАО «Втормет» и никопольского ЗАО «Ремонтный завод».

источник: Oligarh.net

Недавно в «Ararat Park Hyatt» состоялся показ новой коллекции Лены Каричи «Ускользающая красота».

Эксклюзивные backstage кадры с показа:

Показ был организован модным журналом S-Magazine.

Etoday благодарит S-Magazine за предоставленные материалы и приглашение познакомиться с творчеством модельера Лены Каричи.

Источник: Etoday